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企业建立多个增长极是规避经营风险的需要 前几天我们看到西贝老总贾国龙发文讲述西贝面临的困境,男唱自言若疫情困境无法解除,男唱西贝只能再支撑三个月。看到风口,歌吵张一鸣在2016年紧急布局字节跳动的视频和直播业务,歌吵以几乎疯狂的力度一下子推出了抖音、西瓜视频、火山小视频等短视频产品矩阵,从不同的产品定位,全方位地重兵压上去。华为早年手机业务做不起来,家里宠也有这个因素,它习惯于运营商业务的直销模式,无法切换到手机业务的分销模式。这就是亚马逊的业务逻辑:遭暴打围绕着做好深度客户价值,遭暴打围绕着把线上业务彻底跑通,先花大力气把基础设施构建好,再在此基础上,进行全方位的业务规模扩张。

回头再看华为案例,我认为手机业务的崛起标志着华为获得了培育新业务的能力,所以它再继续突破新业务,就不像过去那样举步维艰,不再需要耗费过长的时间。有效的管理可缓解增长曲线下行的趋势,但很难逆转。

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同样,构建新的业务模式,是开辟新增长极的题中之义。华夏典当行是中国典当行业里实力最强的一家,它之所以有进入珠宝领域的实力,正因为价值鉴定能力同样也是珠宝行业一种重要的核心竞争力。我认为企业成功经营的原则不是聚焦,而是在聚焦和扩张之间取得一种均衡,业务不能做得太分散,但也不能过于限制扩张的冲动。我不认为企业要做到很大的规模,才能去考虑第二增长极的问题,因为业务体量尚小时,可能更需要寻找新的增长极,而之所以体量小,很可能是特定业务本身就不具备大的增长空间, 如果企业现在的业务无法满足发展的需求,这时就要考虑寻找新增长极的问题。

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健康地长期活下去,才是企业经营的核心目标。八、 在与现有业务形成互补的业务上建立增长极 在与现有业务形成互补的领域建立增长极。

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它在这次疫情中的表现非常好,得益于在前两年建立了业务的储备,它的主要产品是医疗检测用品,新冠病毒爆发前,它的产品已应用在流感监测中。医疗成本怎么降下去?必须提升基层医疗的能力。

张一鸣的字节跳动也是一个很厉害的公司,刚开始它只做今日头条,很长一段时间并没有布局线上直播平台,而另一个互联网公司快手,2012年11月从做短视频工具应用的初始形态转型为短视频社区,这些年来经营视频分享社区和视频直播平台,体量一直不大,到2017年还没有市场部和运营推广。很多企业家都认同这个观点,有个做互联网企业的朋友跟我交流,商学院课程都强调了聚焦和回归到核心业务,但对中国企业来说,如果把资源都聚焦到一个点上,风险来时,你真的扛不住。如滴滴的出现使得出粗车生意难做了,很多出租车司机的收入下滑了百分之三四十。生存压力使奈飞也向流媒体行业进军,开始它跟DVD供应商好莱坞、迪斯尼等公司协商,希望对方开放作品版权,以播放量分成进行合作,但遭到后者拒绝。我们看现在的很多互联网企业,它们并不是按聚焦的传统逻辑在往上走,尤其在创新领域,保持多个增长极,是企业存续的必要条件。歌尔声学是我以前的一个客户,它是做代工的,它的战略也是在向产业的纵深走。

他一直是在这么走的,所以万孚的战略布局就做出来了。此外,它还有另一个业务储备,近年来花大气力培育国际业务,春节期间参加了在迪拜举行的国际检测产品展销会,万孚国际业务最近的势头非常好。

总之,维护好已有的客户关系是企业经营重要的战略点,要提高与客户发生交易的频度,这些都是基本的商业共识。在这块业务上,诺基亚与华为、爱立信比肩,为行业的前三。

企业寻找新业务增长极的十大路径 我对很多企业的发展路径进行了梳理,立足于我的研究和分析,我认为企业在寻找新增长极上的路径上,大致有十个方向可供参见。如果业务得不到增长,员工两三年涨不了工资,长期得不到激励,企业经营就会出现很大的问题。

受此单品创业成功的启发,3M大力鼓励内部员工创业,据说它每年都有至少五百种创新产品推出,这些产品覆盖到各个领域,很多产品受到客户的喜爱,销路通畅,陆续成为企业新的增长极。其实西贝已有新的增长极储备,它在两年前推出了甄选商城,为客户提供线上采购服务,提供了很多西贝的精选食材,如果疫情再继续下去,我相信它这块业务一定会加速做起来。第二层面是建立新兴业务,发现、探寻新增长点,谋求快速发展。从低端市场不断向行业王者的地位攀登,这是客户与市场拓展的过程,也是华为锻造自身核心实力的过程。

但如果新业务与老业务脱节,前者对后者没有依赖性、关联性,那么新业务是培育不起来的,不熟悉内部情况的空降人才也会觉得无用武之地,在资源支配和文化环境处处掣肘。对医疗行业来讲,它的本质是造福人类,医疗企业不能先考虑自己的营收,要先考虑客户需求,只要有一种疾病存在,就需要有对应的检测手段,所以医疗行业不像别的行业,检测用品不存在爆品市场、大单品市场,种类繁多,而每一种营收规模都不会很大,通常只有几个亿,不可能一种产品就做出几十亿。

说到微信,马化腾说过一句话:如果微信不是腾讯的,估计现在腾讯公司也就没有了。这两种理论导向实质上都是归纳法,是对过去特定时间段里中国企业实践的一种经验总结。

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2003年非典疫情爆发,社会几乎所有商业活动都停滞了,马云看到了机会,线上零售一定要加快发展。这次美国制裁华为,限制打压它的供应链,我们才知道除了做运营商业务和手机,华为早已开始往产业的上游布局,已经在做芯片和操作系统,早就在做战略备份。

经营学上有一些经验数据的说法,虽然不一定精确,但值得借鉴,它代表着一种客观的规律,如有这样的说法:获得一个新客户的成本,是保留一个老客户成本的5-25倍,向老客户做销售的成功概率是向新客户做销售成功概率的3-25倍,进行复购的老客户消费平均额是新客户购买额的两倍左右。当风口到来,企业不要去讨论理论和逻辑,最重要的是抓住风口带来的宝贵机会。

所有的大企业都是被大风口成就的,大风口可谓百年不遇。总体而言,华为在战略上可以说做好了准备,它与苹果技术的差距越来越拉近。

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